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Einer für alle, alle für einen...

Wie Teamwork gelingen kann

Einer für alle, alle für einen...

Wie kann Teamwork gelingen?  

 

„Wir sind ein gutes Team“- den Ausdruck haben Sie bestimmt schon einmal gehört. Doch was bedeutet das eigentlich? Um herauszufinden wie gute Teamarbeit gelingen kann, müssen wir erst einmal klären, was Teams und Teamwork eigentlich sind. Wie immer gibt es dabei nicht nur eine Meinung. Teams können in unterschiedlichen Formen auftreten. Sie können von langjähriger Zusammenarbeit oder nur von kurzer Dauer geprägt sein. Mal sprechen wir von autonomen Teams und mal von gegenseitiger Abhängigkeit innerhalb und auch zwischen den Teams. Mal kennen sich die Teammitglieder bereits und mal sind sie ganz neu zusammengewürfelt (Stichwort Projektarbeit). Das Beziehungsnetz ist also immer sehr unterschiedlich und führt zu eigenen teaminternen Dynamiken. 

 

Führung auf Teamebene muss vor allem deshalb neu betrachtet werden, weil es im Team zu Herausforderungen kommt, die wir auf der Individualebene so vielleicht gar nicht kennen. Psychologisch betrachtet gibt es gruppenspezifische Phänomene, wie z.B. Informationsverarbeitung, Motivationsgewinne und -verluste sowie Herausforderungen, die sich aus der Arbeitsteilung ergeben. Oft kommt es in Teams auch zu Inkongruenzen zwischen den eigenen Zielen und den Gruppenzielen.  

 

Doch wie gehen Sie als Führungskraft damit um? Dafür gibt es wie immer kein Patentrezept. Doch ein paar Erkenntnisse aus der Arbeits- und Organisationspsychologie können helfen, Ihre MitarbeiterInnen ins Boot zu holen. Ich möchte hier auf einen Ansatz eingehen, der die Leistung der Gruppe fördern kann.  

Seit vielen Jahren dominiert die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (1991) in der Organisationspsychologie als Führungsintervention, die zu einer erhöhten Gruppenleistung führt. Hier geht man davon aus, dass schwierige, spezifische und partizipative Ziele zu besserer Leistung führen, als direktive Zielsetzung, die den/die MitarbeiterIn dazu anhält, „einfach das Beste zu geben.“ Natürlich erreiche ich lieber Ziele, die ich akzeptiere und auch noch selbst entwickelt habe, als vorgegebenen Zahlen nachzujagen. Schwierige und spezifische Ziele führen dazu, dass ich diese mit Durchhaltevermögen, Aufmerksamkeit und angemessenen Strategien erreichen möchte. Ähnliche Effekte sehen wir auch auf Teamebene. Spezifische, herausfordernde und partizipativ entwickelte Ziele führen durch die gesteigerte Aufmerksamkeit auf das Gruppenziel, Entwicklung von funktionierenden Strategien und einem starken Kooperationsverhalten innerhalb der Gruppe zu besserer Gruppenleistung. Dieser Prozess wird durch regelmäßiges Feedback und ganzheitlich gestaltete Aufgaben noch verstärkt. 

Kleingeld und Kollegen (2011) fanden heraus, dass auch der Zielfokus eine Rolle spielt. Egozentrische Ziele, die nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind, können die Leistung im Gegensatz zu gruppenzentrierten Zielen sogar mindern. Egozentrierte Ziele können dadurch minimiert werden, indem in der Gruppe ein Wir-Gefühl herrscht. Also das Verständnis, dass die Leistung der Gruppe auch meine Leistung wiederspiegelt und ich als Teil einer Gruppe agiere und weniger als Einzelperson, für nur die eigene Leistung wichtig ist. Hierfür ist vor allem Beziehungsarbeit wichtig.  

 

Haben wir jetzt also eine Antwort auf die Frage, was es eigentlich bedeutet, ein gutes Team zu sein? Die Zielsetzungstheorie bietet EIN Puzzlestück, um diese Frage zu beantworten. Für die Führungskraft bedeutet es, nicht nur mit jedem Einzelnen Zielsetzungsgespräche zu führen, sondern gemeinsam mit der gesamten Gruppe gruppeneigene Ziele zu definieren. Für ein gut funktionierendes Team ist ein ausgeprägtes Wir-Gefühl, bei dem jede/r Einzelne mit ihrem/seinem individuellen Wissen und Erfahrung zu einer starken Teamleistung beiträgt, essenziell. 

   

Latham, G. P., & Locke, E. A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 212-247. 

 

Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 96(6), 1289.